Las empresas miden casi todo.
Ingresos. Marjinalidad. Productividad. Retención. Rotación. Ausentismo. Engajamiento. Satisfacción del cliente. Incidencias de seguridad. Utilización de la atención sanitaria. Rendimiento.
Se han vuelto muy buenos en instrumentar la empresa. Lo que, creo, son menos buenos es decidir qué cosas valen la pena entender antes de que se vuelvan suficientemente obvias como para incorporarse a un panel de control, normalmente como indicador de tendencia.
Esta distinción es importante.
La retención de los empleados empieza a disminuir. El absentismo aumenta. La productividad se deteriora. El compromiso disminuye. Los directivos reportan que la gente parece distraída, cansada, irritable o simplemente desinteresada. En ese momento, todos están mirando el resultado visible y preguntándose qué ha pasado.
La pregunta más acertada sería: ¿Qué estaba sucediendo antes de eso?
Una persona no estaba durmiendo.
Alguien no se sentía seguro.
Alguien se estaba quedando cada vez más aislado.
Alguien estaba perdiendo confianza, cuidando a un padre, teniendo dificultades económicas, cuestionándose si el trabajo todavía tenía algún significado, o simplemente intentando superar la semana sin dejar caer una de las varias cosas que ya estaban en el aire.
Ninguno de estos comienza con una métrica empresarial. Empezan con la vida.
Y la vida viene a trabajar con nosotros, independientemente de que la organización tenga una categoría para ello o no.
Se manifiesta en nuestra concentración, nuestra paciencia, nuestro juicio, nuestra confianza, nuestra disposición a colaborar, nuestra capacidad de recuperarnos de un mal día y nuestra capacidad de preocuparnos por el trabajo que tenemos delante. A veces aparece de forma silenciosa. A veces aparece de golpe. Y a veces tarda meses en que alguien note que algo ha cambiado.
Al final, sin embargo, se queda en los números.
Esto es lo que quiero decir cuando digo:
Todo está relacionado con el bienestar.
No quiero decir que el bienestar explique todos los problemas empresariales. Claro que no. Una mala estrategia sigue siendo una mala estrategia. Un mal gerente sigue siendo un mal gerente incluso si su bienestar es excelente. Un producto débil no se vuelve fuerte porque las personas que lo desarrollan duerman ocho horas por noche.
Quiero decir que las condiciones del bienestar humano suelen preceder a los comportamientos humanos, y los comportamientos humanos en última instancia dan forma a los resultados organizacionales. Esta secuencia es tan evidente que es curioso ver cuán a menudo nos encaminamos en la dirección opuesta.
Sabemos cuándo alguien se va.
Sabemos cuándo aumenta la absentismo.
Sabemos cuándo un equipo no cumple con sus objetivos.
Sabemos cuándo aumentan los costos de la atención sanitaria.
Sabemos cuándo disminuye el compromiso.
Estas medidas son importantes. Claro que lo son. Pero muchas de ellas nos dicen lo que ya ha sucedido.
Existe un viejo adagio de la gestión: mide lo que importa.
La dificultad radica en decidir qué es lo importante antes de que se vuelva demasiado caro para que resulte obvio.
Creo que el campo del bienestar laboral ha ido un poco por el camino equivocado.
Durante años, el debate se ha centrado principalmente en intervenciones: programas de atención primaria de salud (EAPs), coaching, beneficios para la salud mental, formación en resiliencia, programas de fitness, bienestar financiero, aplicaciones de meditación y una creciente colección de servicios diseñados para ayudar a las personas a sentirse o funcionar mejor.
Algunos de ellos son excelentes. Algunos probablemente no son tan excelentes como sugiere la guía de productos.
Pero la pregunta más importante surge antes de todo eso.
¿Qué está realmente sucediendo con nuestra gente?
¿Dónde se está mejorando el bienestar?
¿Dónde se está deteriorando?
¿La población una se mueve de manera diferente a la otra?
¿Realmente hizo que lo que pagamos cambiara algo?
Y si lo hiciera, ¿cambiaba eso en la retención, el compromiso, el rendimiento, la ausencia o en algún otro resultado que ya nos importe?
A menudo hemos puesto la intervención por encima de la inteligencia. Esto es un paso atrás.
Antes de decidir qué ofrecer, es útil conocer lo que está sucediendo.
Eso no significa convertir a las personas en instrumentos para la empresa. Por el contrario, creo que el individuo debería beneficiarse en primer lugar.
Una persona debería poder ver objetivamente su propio bienestar en el momento presente y a lo largo del tiempo. Deben ser capaces de reconocer dónde la vida está funcionando bien, dónde está bajo presión y tener acceso a herramientas que les proporcionen información sobre su bienestar y una mayor autonomía para gestionarlo.
Eso tiene importancia por sí mismo.
La organización necesita algo diferente. Necesita entender los patrones: si la pertenencia está deteriorándose en una población, si la seguridad psicológica está mejorando, si una parte de la organización está avanzando en una dirección diferente a otra, y si esos cambios están relacionados con cambios en otros lugares de la empresa.
Eso no es vigilancia. Es inteligencia a nivel poblacional.
Y esto plantea una pregunta que creo que las organizaciones tendrán que mejorar mucho en cuanto a responder:
¿Por qué seguimos siendo tan sofisticados en la medición de la producción humana y tan poco sofisticados en la medición de las condiciones humanas?
La Finanza tiene inteligencia financiera. La Ciberseguridad tiene inteligencia de amenazas. El Marketing tiene inteligencia de clientes. La Operaciones tiene inteligencia de rendimiento.
¿Y qué hay del sistema humano en el que todos esos sistemas dependen?
Muchas organizaciones aún trabajan con encuestas anuales, estadísticas de recursos humanos, impresiones de los directivos y cualquier otro problema que finalmente se haya vuelto suficientemente importante como para llegar hasta la mesa de alguien.
Tenemos paneles de control para casi todo.
Los humanos, aparentemente, eran la excepción.
No creo que la próxima evolución del bienestar laboral sea otro programa.
Creo que se trata de visibilidad.
Medir el bienestar a lo largo del tiempo. Ofrezca a su gente las herramientas para tener una visión general de su bienestar y poder tomar decisiones en este ámbito. Comprenda las diferencias entre las poblaciones y correlacione esas diferencias con los resultados organizacionales y las consecuencias financieras a su vez.
Medir lo que importa y aportar recursos a las personas que los necesitan para que puedan mejorar sus vidas y, al hacerlo, mejorar su negocio.
Estos dos resultados no están en conflicto.
Hace años, cuando dirigía empresas y ejecutivos, a veces me refería a esto como el Balance de la Vida.
La idea era que cada persona llegara al trabajo con activos y pasivos que nunca aparecerían en el balance de la empresa. Relaciones. Salud. Confianza. Presión financiera. Propósito. Miedo. Pertinencia. Sueño. Pérdida. Esperanza.
La empresa no es propietaria de esas cosas. No debería ser así.
Pero sería ingenuo pretender que eso deja de importar cuando alguien se conecta, entra por la puerta o se une a una reunión.
Viajan.
A las decisiones.
A las relaciones.
A los errores.
A la creatividad.
A la retención.
A la actuación.
Y, finalmente, a los números.
Todo está relacionado con el bienestar. Todo.
Lo que significa que cuando los números empiecen a moverse, la pregunta más útil podría ser la que deberíamos haber estado preguntando desde el principio:
¿Qué estaba sucediendo en la parte alta del río?
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